浅谈EVA业绩评价方法与薪酬激励制度在酒店人力资源管理中的应用

作者:时间:2011-02-16 09:14:13  来源:  阅读次数:1325次 ]

    论文关键词:业绩评价方法 薪酬管理制度 柠檬市场 棘轮效应 激励
    论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度,给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题,提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。
    中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力,而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题,实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新,实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向EVA评价方法和薪酬激励制度的转变,进而有效地改善人力资源管理,是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。
    一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端 发表论文代理
    我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度,按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制,其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制,但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系,薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足,给员工行为带来很多负面影响,弱化了酒店企业的组织能力,其弊端主要体现在以下几个方面:
    (一)岗位等级工资制的弊端
    1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题,买方不知道卖方的产品的真实质量,只愿按该市场产品质量的平均水平出价,产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场,使得该市场所有产品的平均质量下降,买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出,买方的出价不断地调低,如此循环往复,该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效,酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬,高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善,其中一部分人就会选择离开酒店,现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降,所能得到的薪酬也将相应调低,高于平均水平的员工又感到不满意,进而引发新的一轮能力高的员工流失。
    2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略,企业经营目的之间缺乏内在联系,员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩,也不能体现员工的努力程度,员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大,员工过于关注如何由低级向高级跨越,当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
    3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅助性的月岗位奖中有一定的反映,对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大,只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系,同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异,员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
    (二)岗位结构工资制的弊端 发表论文代理
    岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是,岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量),年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上,根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示,该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系: 

    如果年终实现了业绩目标(0点),则经理人员可获得既定的奖金,即目标奖金;如果超过了业绩目标,经理人员的奖金随业绩的增加而增加,当业绩增加到一定的水平(U)时,奖金将不再增加,此时达到了奖金上限,即奖金封顶;如果未达到业绩目标,经理人员的奖金将按比例减少,当业绩水平下降到一定程度(L点)时不论业绩如何下降,奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
    1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究,在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的,好的表现意味着下年度更重的任务,因此,聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时,经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的,而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成,预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多,以免在以后年度制定难以达到的业绩目标,因此容易形成所谓的“棘轮现象”。 发表论文代理

    2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中,中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬,而且由于固定部分的比例较高,而变动收人较少,不利于创新和承担风险。
    3.业绩目标容易被操纵。由图1可看出,传统奖金制度的激励区域位于临界值L和奖金上限所对应的业绩水平U之间,而对业绩处于L之下或U之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限,对于业绩处于U水平之上的经理人员不给予额外的激励,就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值,如果那些显著改善了业绩但仍达不到L水平的经理得不到奖励,就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚,经理人员不必承担自己行为所带来的风险,这种激励机制就起不到约束作用。而且,当业绩有可能低于L点或高于U点,经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
    二、基于EVA业绩评价体系的薪酬激励制度
    企业价值增值EVA ( Economic Value一Added )这一概念最初于20世纪80年代由Stern&Stewart管理咨询公司率先提出,并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标,其评价思想源于剩余收益的概念,但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润,与剩余收益相比更具实际操作性。EVA定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则,其计算公式可简化表示如下:
EVA=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本 发表论文代理
    基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度,将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的EVA业绩目标联系起来,EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。如果完成了既定的EVA业绩目标,经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标,则奖金按比例增减,上不封顶,下不保底。以EVA绝对值作为业绩目标时,奖金与业绩水平存在图2的关系。

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